財富業務轉型：這家城商行為何如此成功？
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編輯 : 禮儀知識
發布 : 03-30
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零售變革走過了三年，作為見證者和親歷者，切身感受到其中的艱難困苦與波瀾壯闊。對于財富管理部這個嶄新的團隊來說，過程中有過舉步維艱，也有過歡欣鼓舞，有過灰心沮喪，也有過斗志昂揚。背后是大家為了變革的努力與付出，也是每個人不斷成長的蛻變與精進。2020年我參加了吉林銀行的公開招聘面試，秦行長的零售藍圖深深吸引了我，躍躍欲試地想參與到這一場變革中來。躊躇滿志的我來到吉林銀行，部門同事只有原來散落在個金部不同中心的5個人，分行沒有腿，支行沒有腳，理財隊伍都是變革前的大堂經理、柜員轉崗過來的，問為什么要轉崗到理財隊伍，很多人回答讓我啼笑皆非:在柜臺看不清電腦，坐辦公室不會寫材料，實在沒有別的能干了，就去干理財吧——財富業務于變革之初的吉林銀行就是這樣一片荒蕪，那怎么辦呢？按照秦行長的藍圖規劃，零售新邏輯的指引，我們對內搭架構、建隊伍、改機制、強賦能，對外做客戶、推產品、樹品牌、提服務，開啟了從無到有，從零到一的財富變革之路。截止2022年末，5萬以上財富客戶突破108萬，較2019年底增長40萬，增幅超過60%，50萬以上客群增速全部超過100%；非存余額 780億，較變革之初增長了468億，增幅超過150%，非存AUM占比較2019年提升 6個百分點，達到 23%，非存余額及增量均位居省內第一；中收創利近2億元，較2019年增幅超過253%。過去三年，財富業務不僅在規模上快速發展，更可喜的是在業務結構上持續優化，取得了量與質的雙重提升。我到崗接到的第一項工作就是制定全員營銷方案，一個嶄新的部門，一名新招聘的干部，到崗后的第一件事就是要給全體人員，上至董事長、下至員工每個人下達客戶營銷任務，還要每周進行全行通報，高管群內點名評價。吉林銀行1萬余名員工，11家分行，總行37個部門，如何平衡和推進，我的感覺是難于登天。秦行長教導我們：火藥味不招人喜歡，但為了工作是必要的，你今天因為發個通報，批評一個人覺得不好意思，要的都是個人的小面子，將來問題解決不了，業務發展不起來，那時候才是真的不好意思，丟掉的才是吉林銀行的大面子。這幾年吉行的全員營銷一直作為總行行長工程來抓，全行通力協作，貢獻了近70%的新增財富客戶，收獲的不只是成績，更是全行員工對吉行的熱愛，共同推進變革的團結與決心。秦行總說財富業務最難干但也最值得干，同業有很多財富業務的優秀經驗，但想在吉行落地生根，沒法照搬照抄，可以說沒有一項重大舉措不需要本地創新。客戶經營方面，比如建立分戶管戶機制，經過不斷調研不斷更新，最終根據客戶資產規模分四層管理：500萬以上私行客戶由私行客戶經理管理，上限200戶；200萬-500萬的吉行客戶由財富客戶經理管理，上限300戶；50萬-200萬吉祥客戶由理財經理管理，上限500戶；5萬-50萬的君子蘭客戶由理財專員管理，上限1500戶。隨著客戶迅速增長，管戶人員不足的問題越發突出，目前優化為30萬-50萬客戶由理財專員管理，30萬以下的客戶主要通過遠程線上經營，同時允許各層級間一定范圍內交叉管戶。特別不易的是，私行和準私行客戶集中到私行中心和財富中心集中經營，首先面臨網點和原來的客戶經理不愿交出客戶的難題，對此我們研究出臺了一系列針對性措施：在考核上增加輸送客戶目標，從而平穩劃撥存量、鼓勵輸送增量；針對高端客戶輸送客戶給予業績雙算政策，考核上機構長期雙算，個人不調整崗位前提下五年雙算，費用上初期不影響原營銷人計價基礎上給予財私中心同步規模計價，調動雙邊積極性，解決高端客戶集中經營的利益沖突。產品營銷方面，比如各家行都最好賣的理財，在存款就是生命的城商行光有高收益還遠遠不夠，要先通過“考核＋洗腦”，軟硬兼施扭轉“賣理財影響存款”的觀念，再創設新客理財、私募理財、節氣理財等差異化產品，策劃營銷市場活動扭轉客戶對城商行不善理財的刻板印象。比如各家同業早就深耕的保險業務，吉行從零基礎的業務培訓、沙龍營銷等起步；要求各級行長管理并帶頭營銷，調動全員得以推動規模持續翻番增長；樹立典型網點陜西路，手把手教財私中心、分支網點開展沙龍活動來解決熟客快速消耗后如何快速拓新；在考核、費用、培訓上全面傾斜長期險及大單產品，突破期限短、單均小等銷售瓶頸；全行業首創設立保險專營團隊，培養保險顧問、保險專員，推進專業能力提升及業務創新。比如業內都成熟的基金業務，面對吉行薄弱的隊伍和客群基礎以及這兩年不利的市場環境，通過快速豐富產品打好產品基礎，通過基金定投、固收+產品培養客戶基礎，通過手續費全線讓利吸引客戶，通過持續專項培訓奠定專業基礎，通過篩選重點合作伙伴獲得外部支持，從而推進基金業務平穩開展。這三年，創新是財富業務發展的核心驅動器，實現了理財300億到800億的飛躍，保險期繳從3000萬到4億的突破，信托從0到16億的破冰，基金從1000萬到6億的探索。創新為其插上翅膀，迎風飛翔。秦行提出的“三三作風”是財富部的行動指南，我們本著一線導向、問題導向、結果導向，充分發揮主動性、積極性、創造性，與分支行在極度執行、極度效率、極度敬業的自我要求下共同發現并解決一個又一個問題。如何從無到有組建隊伍，并做好隊伍管理是這幾年最為頭疼的問題。吉林銀行有近400個網點，分布在11個城市，分行之間、分行內支行間和網點間、不同條線之間差異懸殊，規模差距、人員構成、網點撤并、口徑不一等問題繁多。初期的理財隊伍都是其他崗位轉崗而來，年齡、能力和意愿參差不齊，如何解決考核的公平、數據的準確、隊伍的調動等等都十分棘手。總行制定涵蓋規模、客戶、收入、交叉營銷四大方面指標的綜合KPI考核表單，差異化分行間業務統計口徑，分行內統一目標，半年定級，依據排名和產能落實轉崗機制，從而約束隊伍嚴格落實總行業務導向。做增量變革，面向全員明確產品計價、系統按日展現、薪酬按月兌現，最大限度調動全員積極性。創新設計產能梯隊，以中收為標準分成五個梯隊監測和管理每一個理財專員和理財經理的產能，全行打通排名，通過行長榮譽宴、獎勵培訓、優勝劣汰等方式讓產能觀念深入人心。給隊伍目標更要給隊伍方法，如何有效培訓尤為重要。最先組織管理者培訓，改變領導觀念與管理方法，以有效指導隊伍工作；針對隊伍初期開展全覆蓋式的基礎技能培訓，隨后區分人員和內容，設計差異化課程提高效率和效果，開展上崗持證的基礎培訓，電話面訪能力提升的專項培訓，高產能人員及財私隊伍的進階培訓，同業交流及綜合能力培養為主的獎勵培訓等。培訓中不斷引入內部講師、分享內部案例，將身邊的最佳實踐予以推廣應用。通過重塑考核薪酬體系，建立日日計價、月月考核、半年定級、全年評優的管理體系，創新設立產能梯隊管理模式，更新迭代培訓方法，打破“大鍋飯”，實現多勞多得，獎優罰劣，團隊成長日益明顯，奮斗者文化深入人心。2022年對于整個金融行業尤其是銀行業的財富業務發展來說都是艱苦卓絕的一年，除去疫情的反復、國際形勢的變化外，資管新規的正式落地，一年兩次的大幅債市波動，年末理財打破剛兌及投資者負反饋，讓金融機構、從業者、投資者都在重新認識、重新審視財富管理行業。未來財富業務有危有機，如何發展？我們將和大家一起探索。聚焦客戶，優化分層經營。未來三年，客戶仍是發展的重中之重，要強勢推動，管理上突出考核引導、強化過程管控，經營上迭代拓客策略，提升隊伍獲客。突出線上經營、綜合經營，強勢推進獲客工作。聚焦中收，快速轉型突破。未來三年，中收仍是財富發展的核心目標，堅定不移。通過代銷轉型做大理財規模，通過創新探索助推保險中收跨越式增長，通過專業建設夯實基金基礎，通過穩步供應信托拓展高端客群。聚焦專業，優化梯隊建設。無論何時，隊伍永遠是業務發展的基礎，打造一支優秀隊伍是財富永恒不變的主題。未來三年要組建總分行投資顧問隊伍，提升頂層研判和指導能力；配齊分行產品經理隊伍，提升中臺賦能和支撐能力；強化隊伍人員階梯訓練，提升一線配置和經營能力。聚焦科技，強化線上運營。與時俱進，搭上數字化蓬勃發展的東風，是未來零售業務的大勢所趨。財富業務未來更是要聚焦線上，強化科技支撐，加強數據收集，提升精準觸達；打造權益平臺，引領線上運營；升級管理系統，賦能一線營銷，提高管理效率。聚焦風控，強化代銷管理。業務走多遠走多快，都不能忘記風險的底線，否則就走不高走不穩，所以我們在快速發展的同時，更要牢牢做好風險把控。通過專人管理、年度考評、任務清單、定期檢查強化財富業務合規管理。變革三年伴隨疫情三年，一路走來，何其艱難，歷歷在目，但又何其幸運，恰逢好時代，趕上好領導，親歷這場變革，與它一同成長，化繭成蝶。這三年來感受著吉行的變化，省市領導的肯定越來越多，零售客戶的認可越來越多，優秀人才的到來越來越多，同業伙伴的尊重越來越多，身為吉行人為他驕傲，為他自豪，想到這其中也有自己的一點點努力，無比欣喜。這三年來也感受著自己的變化，從管好自己到管好大家，從管好業務到管好人心，從人情味到火藥味，每一次突破都是痛苦的掙扎，有人問我是什么讓你堅持向前，我覺得可能是我忙的沒有時間思考吧，這是個玩笑話。我記得在2022年新年的讀書分享會上，我播放了當年清華大學上海校友會藝術團的《熱愛與少年》，我說：是什么支持我們每天從溫暖的被窩里爬出來，面對這么多繁重而艱巨的工作，是生活的壓力嗎？是對金錢的渴望嗎？是的，但不會一直都是。如果我們要一直堅持下去，那應該是因為熱愛，熱愛同行的伙伴，熱愛苦樂的生活，熱愛追求的夢想，唯有熱愛可抵歲月漫長，讓我們多年以后仍有少年眼中執著的光。過去三年，回望來時路，財富業務可以說是從無到有，玉汝于成，實屬不易。面向未來，整裝再出發，轉型之路道阻且長，行則將至，唯有奮斗！原創文章行業報告WEALTH APAC往屆榜單
